文｜任倩

36 氪独家获悉，6 月 6 日，红杉发表公开信，宣布将把美欧、中国、印度 / 东南亚的三地基金彻底分拆，各自成为完全独立的运营主体，且采用不同品牌开展业务。今后，红杉中国将继续使用 " 红杉 " 的中文品牌名和采用英文品牌名 "HongShan"；红杉美欧将沿用 "Sequoia Capital"，而红杉印度 / 东南亚将启用新品牌名 "Peak XV Partners"。

(相关资料图)

在公开信中，红杉表示 " 这一变革能够让各区域更好地为各自服务的创始人和 LP 创造更多价值 "，而做出这一决定的原因是因为 " 如何管理和运营去中心化的全球投资业务正变得愈加复杂和充满挑战。"

红杉在信中写道：建立本地投资团队、聚焦服务本地创业者、优先满足本地化需求是红杉在全球不同区域取得成功的核心要素。时至今日，红杉在各区域的业务主体和团队都已经成为当地市场的领导者，未来要持续在各区域保持成功则需要更进一步拥抱本地优先的策略。

2005 年前后，发源于硅谷的红杉资本决定开启国际化，进入更多新兴市场，红杉中国、红杉印度 / 东南亚相继成立。长期以来，红杉一直采用独特的去中心化运作模式——国际品牌、不设总部、本土化运营为其最大特色，各个区域团队在绝大多数事务上都拥有投资决策权。

在已有的本地化基础上进一步实现各自完全独立，这是红杉这一决定的核心要义。作为全球 VC 领域的翘楚，同时也是国际化最成功的机构之一，红杉此举将给自身和整个投资行业带来什么样的影响？

青出于蓝，而胜于蓝

2004 年，当《福布斯》记者问红杉资本创始人唐 · 瓦伦丁是否会投资中国的时候，他斩钉截铁地回答道：中国太远了，我还是希望创业者离我们近一点。

很快，瓦伦丁的这番话被证实只是烟雾弹。一年后，时任红杉资本管理合伙人的 Mike Moritz 和 Doug Leone 与携程联合创始人沈南鹏见面后便达成合作，红杉中国应运而生。

从紧紧围绕在硅谷 40 英里的范围，到跨越 14000 公里的太平洋，红杉在公开信中表示，这是因为看到 18 年前，打造新一代行业领袖企业的创业者在全球各地涌现出来。

红杉中国的辉煌业绩证明了这条本土化之路的成功。1200 多家被投企业，130 多家上市公司，100 多个独角兽，在早期就捕获了美团、拼多多、字节跳动等新经济巨头，这是红杉中国在 18 年里交出的答卷。

作为成功创业者的沈南鹏，在领导红杉中国的十多年里，也成为了全球最受瞩目的顶级投资人之一。他 12 次入选《福布斯》全球最佳创投人榜单，4 次问鼎，其中 3 次蝉联。

某种意义上来说，青出于蓝的红杉中国已经后来居上，在很多方面都超过了它大洋彼岸的 " 表亲 "。

根据公开资料显示，红杉中国管理的基金规模已经超过 3000 亿人民币，是红杉三大市场中，唯一一个建立了全链条、全阶段和全周期投资能力的机构。而且，红杉中国的投资方向更加广泛和多样，除了科技行业外，还包含医疗健康和传统消费等其他两个区域较少涉足的领域；此外，红杉中国还成立了新基建基金来投资中国新经济产业的基础设施，并在近几年开始发展并购投资——这些都是红杉中国所独有的业务。

细数红杉在近些年的投资案例可以发现，单纯的地域划分已经不再是各个三地基金的投资边界。比如红杉中国投资了一些总部在海外的生物科技和医疗健康企业，还有欧洲的时尚消费品牌，以及日、韩、澳洲的初创企业，投资对象也早已从中国本土创业者扩展到全球优秀的华人创业者。

随着红杉在各区域的创投市场成为领导者，它们各自投资的龙头企业势必会在走向国际市场中出现相互竞争的局面。比如在设计软件领域，红杉中国投资的蓝湖与红杉美国投资的 Figma，在金融科技领域，还有红杉中国投资的 Airwallex 和红杉印度的 Sunrate，等等。这对于一个统一的 " 红杉 " 品牌来说，带来的却是负向价值。

此外，红杉美国在近两年开启了肉眼可见的 " 水逆 " 之旅。先是 Roelof Botha 接棒红杉最高管理层后，在 2021 年 10 月牛市高峰期推出了长青的 " 红杉基金 "，但随着美国股市遭遇重创，这一开创 VC 先河的基金表现并不如意；再者，红杉美国重仓的加密货币和衍生品交易所 FTX 崩盘，而且在投资 Twitter 的决定上也饱受争议，可能面临浮亏，使得红杉美国的资产价值显著缩水；今年 3 月，硅谷银行在挤兑发生的 48 小时内突然倒闭，而红杉美国作为大客户，经历了一次特别的生死考验。这些因素叠加起来，让这家 " 后院起火 " 的老牌 VC 遭遇到了一些信任危机，也迫使其不得不聚焦美国国内市场。

投资策略、产业方向以及成员企业结构上越来越大的差异，导致红杉各地的投资策略势必会出现显著分化。在这种情况下， 原来的架构已经变得难以为继。红杉或许已经敏锐察觉到，因地制宜、灵活自主才能进一步保持在各个市场的活力与优势，这要比维持一个 " 大伞 " 式的全球统一品牌更加重要。" 分拆后让各自变得更加出色 "，或许是红杉做出这一决定的终极思考。

18 年前，当年的两位管理合伙人 Mike Moritz 和 Doug Leone 决定让红杉 " 出海 " 的时候，今天的结果或许有些意料之外。但正如风险投资人要不断适应变化一样，为了在新形势下保持竞争优势，各自独立也在情理之中。

国际化的终点是本土化

在风投扎堆的硅谷沙丘路上，具有传奇色彩的机构不止红杉一家。但如果放眼全球，红杉在投资机构国际化上走出了独树一帜的风格，至今无出其右。

红杉的国际化路径不同于许多同期的硅谷基金，它摒弃了以美国为总部管理全球业务的传统思路，而是致力于在不同区域建立扎根本地、深谙本土市场和生态的团队。在发展早期，红杉向各区域团队分享最佳实践经验，并协助打下坚实基础；各区域均拥有独立的所有权和投资决策权，但部分后台职能和品牌进行全球集中化管理。

从近几年来看，随着红杉在每个市场的主体不断壮大，甚至成为行业领导者，一些后台功能，比如财务、法务、IT 等，如果继续维持全球统一管理，已经不能很好地解决本地需求，影响了各自的运行效率。

早在一年多前，红杉资本上一任领导者 Doug Leone 即将宣布退休之前，外界便传出红杉各区域将 " 分道扬镳 "。今天看来，分道扬镳并非空穴来风，只是三方都在等待水到渠成的时机。

去年 7 月，红杉中国披露了完成四支新基金募资的消息，总计 90 亿美元。这笔逆势募资不仅是国际投资人对红杉中国的加码支持，也为中国科技创新和创业生态注入一针强心剂，而且这是由红杉中国团队完全独立完成。

最成功的国际化，就是最彻底的本土化——红杉为这一全球化战略提供了另外一种可能性。

HongShan 的新征程

在红杉发布的官宣中，红杉中国将使用 " 红杉（HongShan）" 的新品牌名。如今的红杉中国，已经成为了真正意义上的 " 中国红杉 "。

这背后的含义不言自明：红杉中国可以持续利用自身和被投企业国际化的诉求，采取更灵活的策略，服务更多元的创业者和 LP，面向更广阔的市场，从而才能创造更大的价值。特别是今后，随着红杉中国的触角可以伸得更远，这对于遍布全世界的高潜华人创业者来说，无论是回国创业还是走向全球，都将是一个利好消息。

今天，红杉中国迈出了具有里程碑意义的一步，一个具有全球化潜质的新 "HongShan" 迎来 Day 1 时刻。它将如何开启完全属于自己的发展之路，又如何在更大的舞台上书写新的历史？